Greinin sem ég skrifaði í Vísbendingu

Þegar fyrirtæki vita sínu viti
Eftir því sem samkeppnisforskot og arðsemi fyrirtækja er háð óefnislegum þáttum er eðilegt að stjórnendur gefi þessum þáttum meiri gaum. Í hugum flestra er þetta hugvit starfsmanna sem gengur burt af vinnustaðnum í dagslok. Hvað gerist ef starfsmaðurinn snýr ekki til vinnu næsta dag? Hvað hefur það í för með sér og hvernig á að bregðast við? Hvað hefur tapast af þekkingarverðmætum og síðast en ekki síst má spyrja hvert sé beint fjárhagslegt tjón fyrirtækisins?

Hvað leynist í kollinum?
Fyrir flesta eru þessi þekkingarverðmæti í kollinum á starfsmönnum. Þetta er ekki fráleit ályktun þegar horft er til þess að þekking hefur verið skilgreind sem að hún sé aðeins til í huga þess sem skilur. Samt sem áður hefur manninum tekist að miðla þekkingu sinni og fanga með ýmsum hætti í gegnum tíðina. Til þess að það sé hægt þarf að umbreyta henni á form gagna og upplýsinga af hinu ýmsa tagi. Þegar þessu er síðan umbreytt aftur í þekkingu skiptir máli hversu auðveld þessi umbreyting er. Það er talað um tvenns konar þekkingu í þessu sambandi. Fyrst er það ljós þekking, sem er einfalt að setja fram í orðum og myndum. Bækur og hvers kyns upplýsingagrunnar er dæmi um slíkt.
Leynd þekking er hins vegar öllu snúnari. Henni er best lýst sem sambandi meistarans og lærlingsins þar sem lærlingurinn lærir handbragðið með því að fylgjast með meistara sínum og reyna síðan sjálfur undir eftirliti. Þessa leyndu þekkingu sjáum við einnig í formi reynslu starfsmanna í tiltekinni atvinnugrein, þar sem þeir bregðast við aðstæðum með ákveðnum hætti en geta ekki útskýrt af hverju. Við nýtum síðan innsæi okkar til þess að ákveða hvenær og hvernig við nýtum þá þekkingu sem við búum yfir. Það er einmitt þessi þekking og innsæi til þess að nýta hana eru uppistaðan í því virði sem starfsmaðurinn hefur hjá fyrirtækinu. Við lifum í heimi þar sem ofgnótt gagna og upplýsinga gerir okkur erfitt fyrir að afla okkur skipulegrar þekkingar og enn erfiðara er að nýta þessa þekkingu í þeirri miklu samkeppni sem ríkir hvarvetna.

Þekkingin kortlögð
Þekkingarverðmæti er samt að finna á fleiri stöðum en í huga starfsmannsins. Þeim er yfirleitt skipt í þrjá flokka: Mannauð, Skipulagsauð og Tengsla/markaðsauð. Til einföldunar má hugsa sér þetta sem fólk, ferla og tengsl. Fólkið er starfsfólkið. Ferlarnir eru vinnulag fyrirtækins. Tengslin eru viðskiptavinir. Vandamál hvers fyrirtækis er að það á ekkert af þessu nema ferlana. Hins vegar nýtir fyrirtækið ferlana til þess að fá starfsfólkið til þess að að framkvæma vinnu og eiga samskipti við veröldina utan fyrirtækisins. Það eru þessi samskipti sem skapa fyrirtækinu tekjur. Það er því nauðsynlegt fyrir fyrirtæki að geta unnið skipulega með þekkingarverðmæti sín, bæði til þess að verja það sem þau hafa og til að nýta betur.
Fyrsta skrefið er að finna þessi verðmæti og gera sér einhverja hugmynd um þýðingu þeirra. Meðal þeirra aðferða sem notuð er til þess að kortleggja þessi verðmæti er þekkingarskýrslugerð. Með þekkingarskýrslunni er lagður grunnur að skilningi á mismunandi mikilvægi þeirra þátta sem mynda þekkingarauð fyrirtækisins og forsendu til verðmætasköpunar í framtíðinni.

Lykilstarfsmenn
Fyrirtæki á ekki starfsmanninn. Það getur í besta falli vonast til þess að hann mæti til vinnu. Það getur heldur ekki ætlast til að starfsmaðurinn geti gleymt eða “aflært” það sem hann hefur einu sinni lært af leyndardómum fyrirtækisins. Starfsmenn sýna af sér tiltekna þekkingarhegðun í starfi sínu. Það er æskilegast fyrir fyrirtækið starfsmaðurinn sé þekkingarmiðlari, þ.e. að hann miðli því sem hann veit og kann til samstarfsmanna sinna. Hins vegar má gera ráð fyrir því að starfsmaðurinn reyni einnig að varðveita virði sitt og stöðu hjá fyrirtækinu með því að vera þekkingarvörður eða þekkingarsafnari þannig að hann bæði safni þekkingu og deili henni ekki. Það er líklegt að mjög verðmætir starfsmenn séu einmitt þannig gerðir.
Fyrirtækin standa því frammi fyrir tvenns konar vandamáli þegar lykilstarfsmaður hverfur frá starfi. Í fyrsta lagi er það að finna nýjan starfsmann sem er jafn hæfur eða hæfari. Í öðru lagi er það verja sig fyrir því tjóni sem verður við að fyrrverandi starfsmaður reynir að taka með sér eitthvað af viðskiptatengslum fyrirtækisins. Hér getur verið um mikla hagsmuni að ræða og það er ekki óþekkt að starfsmenn hafi haft með sér viðskiptalegt fjöregg fyrirtækja og skilið þau eftir í rúst.
Í þessu felst þrenns konar kostnaður. Fyrst er það beinn kostnaður við ráðninguna, þá mismunur í launakjörum og loks fórnarkostnaður við töpuð viðskipti eða lélegri afköst þar til fyrri rekstrarárangri er náð. Það sem skiptir hér mestu máli er tíminn, tíminn sem tekur að finna nýja starfsmanninn og tíminn sem tekur fyrir nýja starfsmanninn að ná þeim og betri afköstum en fyrri starfsmaður náði. Ef fyrirtækið hefur greitt markaðslaun fyrir fyrri starfsmann getur verið að það þurfa að greiða álag til þess að fá einhvern í staðinn. Ef tíminn sem líður þangað til nýr starfsmaðurinn fæst er fyrirtækinu kostnaðarsamur getur það haft áhrif á það álag sem starfsmaðurinn gæti heimtað á markaðslaunin. Þannig verður skiptikostnaðurinn við að ráða nýjan starfsmann af ýmsu tagi.

Verðmæti hverfa
Það fer eftir tegund fyrirtækis eða tegund viðskipta sem það stundar hvaða auðlindir og verðmæti eru því mikilvægast. Fyrirtæki finna yfirleitt oftast fyrir því þegar starfsmaður fer eða að viðskiptavinur hættir viðskiptum. Í þjónustufyrirtækjum er þjónustan oftar en ekki tengd ákveðnum einstaklingi og þegar hann ákveður að fara þá fara viðskiptavinirnir með honum. Gott dæmi um þetta er að finna hjá hugbúnaðarfyrirtækjum þar sem starfsmenn hafa hætt störfum og stofnað eigin fyrirtæki til að þjónusta viðskiptavini fyrri atvinnurekanda. Gera má ráð fyrir að árlegt tjón vegna slíks sé eftir atvikum u.þ.b. 9-11 milljónir króna á hvern starfsmann þar sem um útselda vinnu er að ræða. Hafi viðskiptin ekki glatast má reikna með að þjálfunartími og töpuð útseld vinna kosti fyrirtækið í kringum 3 milljónir króna fyrir hvern starfsmann. Svo dæmi sé tekið má gera ráð fyrir að árlegur kostnaður vegna starfsmannaveltu sé rúmlega 20 milljónir hjá fimmtíu manna fyrirtæki þar sem starfsmannavelta er 15% og sést á þessu að hér er um talsverðar upphæðir að ræða. Það er því eftir talsverðu að slægjast að lækka þennan kostnað.

Varnarleikir
Fyrirtæki geta brugðist við þessu á skipulagðan hátt, þ.e. þau geta varið sig með ýmsum hætti. Fyrst er að skoða verðmætasköpun fyrirtækisins m.t.t. þeirra þriggja flokka er mynda þekkingarverðmæti fyrirtækisins. Til þess að minnka mikilvægi hins einstaka starfsmanns er nauðsynlegt að fanga eins mikið af þekkingu og samböndum starfsmannsins í ferla og upplýsingakerfi fyrirtækisins og mögulegt er. Einnig þarf að haga samskiptum við viðskiptamenn með þeim hætti að þeir skynji virði viðskiptanna í samhengi við orðspor fyrirtækisins en ekki hins einstaka starfsmanns. Dæmi um þetta er skráning starfsmanna á samskiptum við viðskiptavini, að fleiri en einn starfsmaður sjái um samskiptin og síðast en ekki síst að verkferlar séu skráðir svo nýr starfsmaður sé fljótur að setja sig inn í starfið.
Þó að það komi alltaf maður í manns stað, er það fyrirtækjum mismunandi dýrkeypt. Þar af leiðandi er mikilvægt að huga að varnarleikjum ef fyrirtæki vilja fóstra þekkingarverðmæti sín.

Heimildir:
Davenport, T. and L. Prusak (1998). Working knowledge - How organizations manage what they know, Harvard Business School Press.
Mouritsen, J., H. T. Larsen, et al. (2001). "Intellectual capital and the 'capable firm': narrating, visualising and numbering for managing knowledge." Accounting,Organizations and Society 26(7-8): 735-762.
Nonaka, I. and N. Konno (1998). "The concept of "ba": Building a foundation for knowledge creation." California Management Review 40(3): 40.
Roos, J., G. Roos, et al. (1997). Intellectual Capital, Navigating the new business landscape, Macmillan Business.
Steffen, J. (2000). "Communicating to knowledge workers." Knowledge Management Review 2(6): 28.